Quand la confiance revient, où faut-il investir pour préparer l'avenir ?

L’amélioration récente du climat des affaires cache une question stratégique pour les entreprises : lorsque les perspectives s’éclaircissent, dans quoi choisit-on d’investir ? Modernisation industrielle, décarbonation, innovation, montée en compétences… Les décisions prises aujourd’hui détermineront largement la capacité des organisations à créer de la valeur demain. À travers plusieurs exemples concrets, Véronique Brajeux-Ferrouillat, directrice du MBA RSE Stratégique et Business Impact et de l’Executive Certificate « Stratégie de durabilité et Nouveaux Modèles d’Affaires », explore la manière dont les entreprises se transforment et investissent pour une compétitivité durable.

Selon l’INSEE, le climat des affaires en France s’est amélioré pour le troisième mois consécutif en août 2026. L’indicateur gagne un point et atteint 98, se rapprochant progressivement de sa moyenne de long terme. L’industrie, les services et le commerce montrent des signes d’amélioration. [insee.fr], [boursorama.com], [journaldunet.com]

À première vue, il ne s’agit que des indicateurs économiques.

Pourtant, derrière cette évolution se cache une question essentielle pour les dirigeants :

Car les périodes de reprise sont rarement de simples parenthèses économiques. Elles constituent souvent les phases où se prennent les décisions qui façonneront la durabilité de la performance des entreprises.

Depuis plusieurs années, les entreprises évoluent dans un environnement marqué par les crises successives : tensions géopolitiques, inflation, hausse des coûts énergétiques, perturbations des chaînes d’approvisionnement ou encore accélération des transformations technologiques.

Dans ce contexte, la priorité a souvent été de gérer l’urgence pour tenter de :

• Limiter les risques.
• Maîtriser les coûts.
• Préserver les marges.

Lorsque l’environnement s’améliore, même modestement, les organisations retrouvent alors une capacité d’action.

Elles peuvent recruter, moderniser leurs équipements, investir dans l’innovation ou former leurs collaborateurs.

Mais toutes les décisions d’investissement ne se valent pas.

Certaines améliorent les résultats du trimestre. D’autres préparent l’entreprise aux transformations qui l’attendent.

La vraie question n’est donc pas seulement :« Faut-il investir ? »

Elle devient : « Quels investissements permettront à l’entreprise d’être pertinente dans cinq ou dix ans ? ». Des arbitrages très concrets sont à opérer.

L’exemple d’Haribo est à cet égard particulièrement intéressant.

Le groupe a annoncé un investissement de plus de 100 millions d’euros sur son site historique d’Uzès. Ce projet vise à augmenter les capacités de production du site tout en réduisant fortement son empreinte carbone. En effet, la future installation doit permettre une hausse de capacité d’environ 50 % tout en réduisant de près de 90 % l’empreinte carbone associée. [usinedefrance.fr]. Un engagement rarement observé dans l’agroalimentaire.

L’investissement n’est donc pas seulement industriel. Il est également stratégique.

Ici, compétitivité et décarbonation sont pensées ensemble.

Autre illustration, dans un secteur confronté à une transformation sans précédent : l’automobile.

Stellantis a annoncé un investissement supérieur à un milliard d’euros pour transformer son usine de Mulhouse afin d’y préparer la production de véhicules électriques sur sa nouvelle plateforme industrielle : la plateforme STLA One. [usinedefrance.fr] Modulaire et multi-énergies, cette plateforme devrait être utilisée par plus de 30 modèles du groupe (L’Argus).  Stellantis veut réaliser d’ici à la fin de la décennie 50 % de ses volumes de vente avec seulement trois plateformes (dont le STLAOne), certains modèles partageant jusqu’à 70 % de leurs composants. Avec la STLA One, le groupe vise une rentabilité de 20 % et un temps de développement par véhicule réduit à 24 mois, contre 40 aujourd’hui

Là encore, il ne s’agit pas simplement de produire davantage. Il s’agit d’adapter son outil industriel et sa façon de concevoir ses produits pour mutualiser ressources et matières premières, tout en répondant aux évolutions du marchés et aux transformations qui redessinent progressivement l’industrie automobile européenne. [usinedefrance.fr]

Ces exemples rappellent une réalité de plus en plus visible :

Les investissements les plus stratégiques ne visent pas seulement la croissance. Ils visent la capacité à rester compétitif dans un environnement en mutation.

Deux démarches qui ne visent pas qu’une performance à court terme mais plutôt une création de valeur durable.

Pendant longtemps, la réussite se mesurait principalement à travers quelques indicateurs financiers : chiffre d’affaires, marge, part de marché.

Ces critères demeurent évidemment indispensables mais ils ne suffisent plus à eux seuls.

Les entreprises doivent désormais intégrer d’autres paramètres :

• l’accès aux ressources ;
• les risques climatiques ;
• la résilience des chaînes d’approvisionnement ;
• l’attractivité des métiers ;
• les nouvelles réglementations ;
• et bien sûr les attentes des clients.Autrement dit, la performance ne se limite plus à la croissance.

Elle inclut également la capacité à anticiper les ruptures et à s’adapter rapidement.

C’est pourquoi les enjeux de durabilité quittent progressivement le seul champ de la conformité réglementaire pour rejoindre celui de la stratégie d’entreprise. Et cette tendance s’accélère à mesure que les entreprises sont confrontées à un changement climatique plus rapide et impactant directement leur activité. L’été qui s’achève, avec un 6ème épisode canicule dans le sud de la France en septembre, en est une parfaite illustration.

Ces transformations posent des questions de plus en plus concrètes aux dirigeants et aux managers.

• Comment arbitrer entre rentabilité immédiate et création de valeur durable ?
• Comment identifier les investissements qui renforceront réellement la compétitivité de l’entreprise ?
• Comment transformer un modèle d’affaires sans fragiliser la performance économique ?
• Comment mesurer ce qui crée de la valeur sur le long terme ?

Pour répondre, les managers ont besoin de compétences situées à la croisée de la stratégie, de la finance, de l’innovation, de l’impact et de la conduite du changement. Elles sont essentielles pour piloter des transformations complexes dans un monde où enjeux économiques, environnementaux et sociétaux sont de plus en plus liés.

Ces compétences de stratégie de durabilité, de transformation des modèles d’affaires, de mesure de l’impact et de pilotage du changement sont développées dans les parcours de formation spécialisés de De Vinci Executive Education.

Lorsque les marges de manœuvre réapparaissent, les entreprises disposent d’une occasion rare : celle de choisir leur trajectoire.

Certaines privilégieront l’optimisation de l’existant.

D’autres investiront dans leur capacité à répondre aux transformations qui redessinent déjà leurs marchés.

L’histoire économique montre que les avantages compétitifs durables se construisent rarement dans l’urgence. Ils se construisent souvent dans ces moments où les organisations disposent à nouveau des ressources nécessaires pour anticiper plutôt que subir.

Et c’est précisément ce qui rend la période actuelle particulièrement intéressante.