Manager des achats : comment gérer le changement ?

Pendant des années, les entreprises ont recherché la stabilité et la prévoyance. Il fallait croitre et se développer de manière linéaire, en augmentant les ressources en même temps qu’on augmentait le chiffre d’affaires. Puis la révolution numérique a tout fait voler en éclat. Des start-up sont désormais plus rapides et plus agiles que des PME ou des grandes entreprises bien installées. Des marchés se gagnent et se perdent sur des innovations. L’incertitude causée par une mondialisation économique soumise aux tensions géopolitiques touche de plein fouet les professionnels des achats. Résultat : le changement est devenu la norme. Mais encore faut-il que le manager des achats sache et puisse le gérer afin de piloter son service des achats le mieux possible.

C’est un changement qui se caractérise par la mise en place d’un nouveau logiciel ou d’une solution technologique impactant les méthodes de travail et les processus internes. Si ce type de changement vise à simplifier ou à enrichir les missions des professionnels des achats, il existe toujours des risques déstabilisation pour les collaborateurs qui peuvent être réfractaires au changement.

Toutes les organisations doivent gérer des implémentations nouvelles et des changements technologiques, qu’il s’agisse de la migration vers un nouvel outil ou de l’ajout de nouvelles fonctionnalités à un système déjà en place. La technologie contribue à mieux gérer les données, à négocier plus habilement avec les fournisseurs et à générer des baisses de coûts d’exploitation sur le long terme. Pour réussir ce changement, il faut donc avoir un double regard business et technologique, afin de prendre le temps d’auditer les processus internes, de comprendre les circuits de validation et d’identifier les frictions que le changement pourra faire disparaître.

Le changement humain est bien souvent la conséquence d’un facteur exogène qui vient remettre en cause les acquis ou les habitudes anciennes. Dans le monde des achats, cela peut être une rationalisation ou une restructuration des services. Ou encore la nécessité de former ses collaborateurs afin qu’ils puissent acquérir de nouvelles compétences.

L’humain est au centre des services achats. C’est pourquoi le manager des achats doit être prudent, humain, diplomate et empathique. Il faut donc se former en continu et mettre en place des stratégies de développement de compétences pour que le changement soit perçu comme un vecteur de progrès et d’amélioration. D’autre part, le changement humain consiste aussi à faire évoluer les hard-skills et les soft-skills de ses collaborateurs afin de pouvoir s’adapter très vite à une nouvelle donne.

Parfois, il est demandé, et donc plutôt positif, car il s’inscrit dans une dynamique de croissance. Parfois, il est subi, et il faut faire avec. Le changement organisationnel ne se négocie pas. Il faut donc l’accompagner pour en identifier les opportunités et les avantages qu’il peut offrir.

Le changement organisationnel se caractérise par un nouveau management, le passage d’une business unit à une autre, le rattachement à un nouveau service, la mise en place de nouvelles réglementations ou directives, voire, l’externalisation de tout ou partie des activités liées aux achats. En général, le manager des achats est impliqué dans les discussions qui touchent son service. Il doit donc s’assurer d’en comprendre les raisons afin de pouvoir les défendre avec son équipe. Pour éviter la démobilisation, le manager des achats doit puiser dans toutes ses compétences humaines et émotionnelles pour faire passer les bons messages au bon moment.

Lorsqu’une entreprise se fait acheter, grossit rapidement ou acquiert de nouvelles entités, sa culture change également. La culture de l’entreprise doit toujours rester alignée avec ses valeurs. À partir du moment où celles-ci sont trop disjointes avec les attentes des collaborateurs, des crispations peuvent apparaître. Le changement culturel trop brutal peut même pousser des salariés à se désengager. Là aussi, il faut tenter de l’anticiper au maximum afin d’accompagner les salariés. Ce ne sera plus jamais comme « au bon vieux temps ​ », et cette phase d’acceptation peut prendre du temps selon les profils des collaborateurs.

C’est un changement qui est extérieur au service, à l’entreprise et à ses collaborateurs.
Lorsqu’un président impose des barrières douanières ou qu’un conflit éclate dans le monde, c’est toute la stratégie de sourcing et logistique qui impacte directement le service des achats. Résultat : les matières premières arrivent en retard et les répercussions sont immédiates sur la chaîne de production. Pour gérer ce changement, il faut toujours avoir un plan B en tête : que faire si tel fournisseur fait faillite ? Ou ne peut plus m’envoyer sa marchandise ? Ou que son navire sombre dans l’océan ? Ou que le chargement est bloqué par les services douaniers ? Ces procédures d’urgence doivent être imaginées en groupe, avec l’équipe des achats, afin de pouvoir réagir adéquatement le cas échéant.

Si tous les managers doivent gérer le changement au quotidien, ceux des achats sont encore plus exposés en raison de leur rôle hautement stratégique dans le fonctionnement des organisations. C’est pourquoi ils doivent à la fois préserver leurs équipes, tout en développant leurs soft-skills afin de former, d’éduquer et d’accompagner les parties prenantes des achats sur le long terme.